商業分析師在職場上的優先排級與如何說不
在上次一篇有關商業智能工程師工作內容介紹的文章中，有讀者詢問到身為一個分析師，要怎麼在處理各種利益關係人和合作夥伴的需求時，進行優先順序的安排。在不知不覺跨過在亞馬遜這個職位上的一周年後，隨著一些斗轉星移，我在最近默默變成組上唯一的分析師，也開始感受到來自四面八方產品經理們對於資料的急切需求。過多的需求有點傾軋讓人吃不消，我也是從中努力避免自己掉入「成為一個資料分析ＡＴＭ」的可怕困境。
然而整個調整自己步伐的旅途並不輕鬆，當資料的需求變成人與人之間溝通的議題時，很多時候會落入浪費時間與沒有效率，或許不是每個資料分析師都跟我有一樣的情形與環境，當然公司大小也會有所差異，但我還是想努力在這些踉踉蹌蹌與產品經理們過招的流程裡面，試圖歸納一些排級優先順序與如何合理拒絕無理需求的技法，分享在本文中讓大家或許可以在碰到類似狀況時，可以保持一個澄明冷靜的心態，妥善溝通、有效達到成果！
優先順序安排的三種邏輯
以下我將會介紹在美國工作一年之後，我對於優先順序怎麼安排的一些歸納性心得和指標，這些是沒有固定的解法，當然也會依照每個組別的不同、組內成員組成、你合作的商業夥伴/利益關係人屬性與特質有關係。
我這裡整理的是比較高層次的指導性原則，但畢竟商業分析師是一個人，合作的對象也是人，而合作上的邊界也不是那麼容易界定，時常會隨著時空條件的不同而有所遷移，但我是相信說，如果你的原則更明確，且和你的合作對象表達的方式清楚且充滿一致性，對方應該是可以理解的。
1. 重要與緊急程度
這個原則清楚易懂，是用利益關係人的需求急切程度和重要性有關係：如果一件事情越重要、越緊急，那做為一個商業分析師，當然會把它排在比較高的優先級，甚至會放下手邊所有進行的事情進行資料提取、整理和圖表的彙整，也有可能得加班完成。相反來說，如果一件事情的重要性不高，這些任務能夠提供的好處是，我可以將其延後或是利用較閒暇的時間完成。
以下以我的經驗，簡單列出依照重要與緊急程度的需求排序。
1) 重要指標和關鍵性報表 (頻率：中上)
當重要指標(如收入、轉換率)或是每周每日被審核的報表有更動需求或是錯誤時，往往會被列成最高優先處理的順序，因為這些重要指標往往扣著季度與年度的目標，也會是商業夥伴最關心的數值，一旦不正常的成長或是衰退，就會需要分析師往更深處挖，並且瞭解背後的原因。如果沒有解決或是提供好的解釋，商業分析師會被產品經理一直窮追不捨的，所以一定要確認這些指標的正確性和需求能在短時間內被滿足。
關鍵性報表亦同，日週報往往是商業分析師和產品經理溝通的工具，也往往固定，且是Source of Truth，一有變動或是異常，雙方應都會有警覺心，並且去尋找可被理解的原因。因此這分面的需求也是需要被放在最前面的優先順序進行處理。
2) VP、總監、經理的需求 (頻率：低)
這應該也不用我過度的闡述，當在組織內越高層級的主管有需求，這往往影響和被關注的程度會提高，且會被列成需要在一定時間內遞交的待辦事項 (Action Item)。而這個時候，商業分析師當然就是得赴湯蹈火地把需求完成了！
3) 年度規劃所需的資料分析 (頻率：低但密集)
每年公司在一定時間內都會需要準備對於隔一年商業和產品的預期進度與規畫，包含對於市場規模的預估、新產品開發的進程、需要調整修正的決策、組織的擴張等等。這些規劃通常都是產品經理需要提出的，而這些決策過程往往都會需要商業分析師的資料進行佐證、歷史紀錄的查核、現階段的產品指標表現狀況等等。
這個時期往往也是商業分析師最忙的時期，往往很多需求不會出現在日常的追蹤裡面，需要額外開發新的資料萃取流程，也會花上較多的時間。
4) 單次性、特定的需求 (頻率：多)
這種資料需求往往是放在最後一個優先級排序。可能已經是已經存在的數據分析，但商業夥伴想要看不同的維度(例如不同的市場)或是時間(例如好幾年前的表現)，或只是改改SQL query就可以拿到的結果，這類型的需求就會多一點點彈性，也可能時間一長，商業夥伴就忘記或是發現其實沒有這個資料，仍然能進行決策，那就可以省下商業分析師的時間。
2. 產品規模/可預期成效與資料分析的難易程度
第二個邏輯是我個人覺得在處理頻率較多的單次性需求時一個很好的判準。透過分析產品規模、可預期成效和資料分析難易度，藉此衡量你投入時間的回報率。
可以將產品規模/可預期成效作為X軸(規模成效越大，越往右)，資料分析難易程度畫成Y軸(簡單的越往上、難的越往下)。
因此在第一象限的需求們就是可以排在比較前面的順序級：他們的資料分析程度簡易、且有很大的產品影響力。影響力大包含可能該產品的收入鉅大、產品的使用者量級大、可以節省很多成本、影響的團隊成員人數多；資料分析程度簡易包含資料容易取得、可用已經存在的資料邏輯或是query解決等。
第四象限的需求則是潛力股的概念，有很大的產品規模與預期成效，但資料分析的難易度高。雖然不是輕易取得的數據或是可能需要花很多時間進行分析，然而一旦有成果和突破性的進展，投注的心力和時間得以擁有極高的回報，也會非常有成就感。
相反來說，在二三象限的需求都是影響力較低的，不管資料分析難易度，都不太值得排在太前面的優先順序。
3. 自己的與他人的
「你幫別人做事，永遠不會拿到credit；只有自己的產出研究，才有機會讓你被看見」這句前輩跟我說的話很精準的點出最後一個優先順序的邏輯，這也是我相信區隔一個好的分析師和普通分析師的判準吧！
如果一個商業分析師不斷工作與回應利益關係人的需求，就會默默成為Data ATM，甚至是被認定是理所當然，處理需求是基本，處理不好還會被究責，實在吃力不討好；商業分析師的價值應該在於自己透過對於資料的了解，能提供真正能驅動產品經理做出更好決策的分析、發現潛藏的商業機會創造更大的價值、並解決效率面的問題。
把時間和優先順序精準和有技巧性的留給自己，我個人覺得是很深度且需要不斷去試探自己和合作對象之間底線的一門哲學，而要留時間和機會給自己，往往要從學會說不開始。因此，剛好就承接我想要分享的下一個段落，「如何跟他人說不」！
商業分析師如何說不的三種技法
以下簡單闡述作為一個商業分析師，當我碰到一些我覺得投報率低和目標、意義、問題不明確的需求時，我有哪些方法跟需求方說不。
1. 明確且有邏輯的公開自己的時間資源和優先順序排列
作為現在組裡面唯一的分析師，我就是單個人力工時，我能貢獻和工作的時間僅僅40小時一周，除非我要加班工作。因此很重要的是，要讓商業夥伴意識到他們不能無限開需求，我不可能一次處理十件優先順序高的事項，依照我的能力和時間分配，我可能只能挑兩件事情執行，所以作為產品經理，如果你不能自己從十件事情中自己排出兩件相對重要的事情，那就會是我來決定。
那我決定的基準就是前文中提到的邏輯，我會很清楚的告知產品經理等團隊成員，我依照急迫性、產品規模、預期影響力、資料分析難易度等判準，我選了哪些需求先行執行，如果沒有意見，我會在甚麼時間點完成需求。當一個商業分析師可以把自己的資源含量和排序邏輯闡述清楚，通常對方應該就不會有太多意見了！
最近我開始用類似敏捷開發的流程管理自己的工作進度和來自四面八方的需求。每個Sprint是兩周的時間，兩周的時間內我會依照我對自己的了解，按照優先順序的邏輯選定哪些需求要當周完成，或是排到下個sprint，而商業夥伴也能進入到我的Sprint看板裡面看我的進度如何。有了這樣彼此共享且透明的空間，可以有效減少因為模糊和人為因素所造成的誤會和「為什麼這個需求優先處理？」這種相對剝奪感。
2. 劃出一條切割產品與財務的線
由於敝公司的組織規劃 (可以參考我之前商業智能工程師的文章)，作為一個財務組的分析師，我們理應支援產品組的需求，但這樣的分野其實也可以無形中成為保護分析師不被過多需求淹沒的防護罩。
產品組通常會配有自己的分析師，和財務組的分析師往往處於合作和互通有無的關係。而當有經驗之後，分析師應該可以培養出一個直覺說，哪些需求是和財務組的分析師比較沒有關係的。
很多時候，產品組的需求如果進入到財務組分析師的清單裡面是不合理且沒有效率的，例如產品行銷的廣告活動，財務組不會清楚操作、亦不會熟悉行銷人員平常追蹤的指標維度；又例如一些實驗結果的分析，通常實驗設計都是產品經理和工程師一起共同完成的，交給財務組的人員，我們也是可以直接說不的！
當然這個技巧不會適用於每個公司，也是因組而異，但我想在這邊表達的是，清楚的知道自己甚麼領域在行、甚麼領域未知且應該是給更專業的人負責，能在我們說不的時候更肯定且自信。
3. 爭取盟友
最後一個技巧是一個相對直覺的技巧，當你透過自己的專業判斷說這個需求不應該是你執行，但對方仍然窮追不捨，這時候最好的方法是將整個情況往上一級告知你的主管或是可以協助你溝通的同事。產品經理往往層級較高，在合作的過程中握有的話語權較大，有些時候如果對方經過分析師的解釋仍然無法理解我方做的決定，並且有過多的堅持，第三者的介入和勸說是可以有效解開僵局且順利推動事情進行；有時候並不是誰對誰錯的問題，可能只是我們看到的視野和對於資源認知上有差異，所以主管加入，是對於釐清資源分配是有正面助益的！
小結
商業分析師如果成為一個組裡面稀缺的資源是幸運與不幸並陳的。幸運的是可以得到更多的關注和創造更大的影響力；但反之，過多的需求會傷害分析師的效率與干擾分析師執行對團隊真正重要的任務與分析。
希望透過這幾項邏輯的介紹和如何說不的技巧分享，讓同樣作為菜鳥分析師的讀者能有更澄澈的心境處理工作上的大小事，且能穩紮穩打的在職場路上前進！
